CAPÍTULO 2

 IMPLANTANDO SISTEMAS DE CRM

2.1             O que é CRM?

Embora universalmente utilizado, o termo CRM nunca foi formalmente definido. Assim, muitos fornecedores, aproveitando o movimento do mercado nessa direção, chamam suas aplicações de CRM (as mesmas que já existem há algum tempo). Pode-se dizer que CRM é a infra-estrutura para implementar-se a filosofia 1 t o 1® de relacionamento com os clientes. Segundo o Gartner Group:

 "CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contado com a empresa”.

Vamos analisar os aspectos "não-filosóficos" da definição, pois as demais já foram abordadas na primeira parte. Dessa definição podemos concluir que CRM é a captura, processamento, análise e distribuição de dados (o que ocorre em todos os tipos de sistemas), mas com total preocupação com o cliente (o que não ocorre nos sistemas tradicionais). O cliente é agora o centro do modelo de dados. Isso definitivamente traz implicações sérias.

Os sistemas tradicionais geralmente são concebidos ao redor de processos ou de produtos e o cliente é meramente "um mal necessário". Nos sistemas e processos que são concebidos à luz do CRM, o cliente é o centro, e todos os relatórios e consultas têm o cliente como "porta de entrada".

Do ponto de vista dos sistemas, CRM é a integração dos módulos de automação de vendas, gerência de vendas, telemarketing e televendas, serviço de atendimento e suporte ao cliente (SAC), automação de marketing, ferramentas para informações gerenciais, Internet e comércio eletrônico.

Não se pode esquecer da integração de todas essas aplicações com os sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning, em português Planejamento de Recursos da Empresa) ou com os sistemas transacionais, também chamados de sistemas de backoffice.

2.2             Implantando o CRM

Implementar sistemas de CRM (Customer Relationship Management, em português Gerenciamento do relacionamento com clientes), não é diferente de implementar sistemas de abrangência corporativa. Existe um acúmulo de experiência razoável na implementação de sistemas corporativos, logo é certo que nossos sistemas de CRM funcionarão de forma perfeita, certo? Afinal, o que pode dar errado? A resposta é: tudo, ou quase tudo.

E mais, se a maioria das implementações de ERP falha ou tem problemas sérios e se cerca de 70% dos projetos de Data Warehouse falham, entre outras estatísticas agradáveis, é fácil prever que a grande maioria das implementações de iniciativas de CRM pode falhar.

A previsão pode assustar, pois a chance de falhas em projetos de CRM é ainda maior do que nos projetos assim chamados "tradicionais", alguns avaliam em cerca de 80%. Suponha que o erro das previsões estejam em 50%, e que a chance de falha seja de apenas de 35% a 40%, isso traria mais tranquilidade.

Esse “pessimismo” são decorrentes dos mesmos motivos de sempre: foco excessivo em tecnologia e aplicações e pouca preocupação com outros "detalhes". No caso de iniciativas de CRM, o principal detalhe é o ‘C’ que não permite dúvidas: ‘C’ é de Customer (Cliente). O fato principal, que é a satisfação do cliente, está ao redor da maioria dos projetos de CRM em vez de ser o foco.

A maioria das empresas implementam CRM buscando redução de custo, satisfação e fidelização do cliente, mas não podem esquecer de verificar se o CRM está facilitando as transações entre o cliente e a empresa.

Algumas empresas preocupam-se inicialmente em reduzir seus custos ou em fidelizar o cliente, porque assim fica melhor e mais barato. Mas para o cliente não há muito benefício. É claro que não se pode perder de vista os benefícios da empresa, mas o foco tem de ser nos benefícios para o cliente e, como conseqüência, virão os benefícios para a empresa.

Como benefício ao cliente destaca-se: acesso a informações com qualidade, facilidade de compra e de comunicação com a empresa, economia de tempo e de dinheiro, eliminação de solicitações redundantes, etc. Em suma, o maior benefício com a utilização de um aplicativo de CRM é que o cliente cria um relacionamento com a sua empresa.

O CRM relaciona-se com um conceito mais profundo: cada cliente é distinto, diferente, e deve ser tratado de forma diferente, então esse conceito se divide em:

- CRM analítico: onde o objetivo é determinar quais são os clientes que devem ser tratados de forma personalizada, one-to-one (um a um) e quais são os clientes que devem ser deslocados para níveis de prioridade inferior. Poucas empresas hoje estão investindo na infra-estrutura necessária à implementação de sistemas de CRM analítico. Entretanto, sem essa estratégia todos os outros esforços podem parecer nulos.

- CRM operacional: onde a maioria das empresas está focada, em sistemas como automatização da força de vendas, centros de atendimento a clientes (call-centers), sites de comércio eletrônico e sistemas automatizados de pedido. Parece ser algo sem muita importância, mas muitas vezes essas iniciativas não atingem as necessidades ou a conveniência do cliente – o objetivo é racionalizar e otimizar os processos da empresa. É claro que quando bem implementadas, essas iniciativas podem trazer agilidade no atendimento, o que pode em última análise traduzir-se em benefício para o cliente, mas na maioria delas não envolve métricas nesse sentido.

Por exemplo, as métricas envolvidas em call-centers se relacionam com o tempo de cada ligação, quantidade de ligações não atendidas, chamadas por agente, chamadas por tipo de necessidade, etc. Quando deveriam acrescentar, por exemplo, quantas vezes um cliente de alto valor para a empresa esperou um cliente de menor valor ser atendido, quantas chamadas foram necessárias para resolver o problema do cliente, etc. Isso é feito por algumas empresas, mas é raro.

Com relação à automação da força de vendas, há casos de empresas que investiram dezenas de milhões de dólares em sistemas em que os vendedores simplesmente recusam-se a usar porque a gerência utiliza as informações do sistema contra eles. Não houve o investimento necessário na mudança da cultura da organização e na forma de remuneração dos vendedores.

A implementação de projetos de CRM deve sempre ter como linha-mestra a mudança nos processos em que envolvem o cliente – ver a empresa com os olhos críticos dos melhores clientes. Sem isso, não se está implementando CRM, está-se implementando mais um pacote de software.

2.3             Porque o CRM é imperativo?

2.3.1       Empresas organizadas por tipo de cliente

O crescimento e a qualidade da receita são os objetivos das organizações e, por isso hoje CRM é mais importante que nunca deve ser incorporado à visão da organização. A seguir, estão alguns dados de uma pesquisa feita em outubro de 1998 pela Andersen Consulting e pela revista "The Economist" com mais de 200 executivos de empresas de diversas áreas.

18% em 10/1998

50% em 2002

Mais e mais se verifica que os sites estão mudando seus menus da orientação a produtos para a categorização por tipo de cliente e/ou necessidade. Isso facilita sobremaneira o acesso a informações e ofertas pertinentes às necessidades dos clientes e também facilita o aprendizado da empresa a respeito das necessidades de seus clientes. Segundo consultores da Andersen Consulting (1998):

“Existe uma tendência clara da migração do foco em produtos para o foco em clientes. Cada vez mais as empresas se organizam em função dos vários tipos de clientes que possuem essa organização, e permite a diferenciação dos clientes primeiramente pelas necessidades dos vários tipos de cliente e depois por suas necessidades individuais. A melhor forma de se testemunhar essa mudança é visitando os sites das empresas na Internet”.

2.3.2       Empresas que acompanham a lucratividade dos clientes

Como foi discutido anteriormente, o acompanhamento da lucratividade dos clientes é fundamental para o estabelecimento de estratégias de diferenciação. Os executivos consultados esperam cada vez mais acompanhar a lucratividade de seus clientes e ter esses dados disponíveis. Se a organização por tipos de clientes os diferencia por suas necessidades, é o acompanhamento e a aferição da lucratividade que os permite diferencia-los por valor.

2.3.3       Alta integração entre área de Tecnologia de Informação e Negócios

Talvez o dado mais revelador seja a expectativa de alta integração entre as áreas de negócios (marketing, vendas, etc.) com a área de tecnologia de informação (TI). Sem dúvida, é impossível implementar sistemas de CRM sem essa integração. Essas áreas no passado eram quase que inimigas, com total divergência de propósitos. Hoje, nas empresas mais competitivas, cada vez mais se vê a preocupação da área de IT em ser um meio para arealização dos objetivos de negócio da empresa.

2.4             O Papel da Internet e do Comércio Eletrônico

A Internet trouxe mudanças em todas as áreas de negócio. A utilização de um meio tão poderoso e que está sempre (ou quase sempre) disponível, causou uma revolução na maneira de ter acesso a informação e de fazer negócios.

A Internet, por ser bidirecional e totalmente interativa, permite o desenvolvimento de sites que podem ser personalizados de acordo com os gostos e preferências de cada um dos visitantes. É um meio perfeito para o desenvolvimento de estratégias 1 to 1® e a implementação de aplicações integradas à iniciativa corporativa de CRM.

A disseminação de sites de comércio eletrônico fez com que muitas empresas se apressassem e rapidamente disponibilizassem serviços e produtos via Internet. Entretanto, a grande maioria dos sites de comércio eletrônico foi desenvolvida sem nenhum planejamento e sem nenhuma integração com os outros sistemas da empresa. O resultado é frustrante. Como não existe integração de dados, o cliente muitas vezes sente-se como se estivesse lidando com empresas diferentes, dependendo do meio que usa para contatar a empresa .

Do ponto de vista tecnológico, a integração de dados é o grande desafio. Porém, ao se conceber um site de comércio eletrônico, deve-se ter em mente que esta se abrindo um canal extremamente poderoso para a criação e o desenvolvimento de relações com os clientes, por isso muitos estão chamando essas iniciativas de e-CRM ou algo semelhante. A convergência de CRM e comércio eletrônico parece inevitável. Não implemente um s i t e que apenas substitui o telefone ou o fax, crie uma nova forma de relacionar-se e aprender com seus clientes.

Relações baseiam-se em confiança. Os melhores sites da Web deixam isso bem claro e expõem suas políticas de privacidade de forma bastante ressaltada na home page. Isso assegura que as informações fornecidas pelo cliente somente serão utilizadas para seu benefício, incentivando sua colaboração. Claro que ainda há muito que ser melhorado nessa área. Dos sites avaliados, 16% enfatizam e dão muito destaque às suas políticas de privacidade, 36% dão algum destaque, 18% as enfatizam mas não muito, 14% não dão destaque, enquanto 16% não as explicitam, segundo pesquisa realizada pela Revista Forbes, fevereiro de 2001.

Um exemplo do que não fazer foi dado recentemente pela RealNetworks Inc., em matéria divulgada na Revista Pcomputer, Julho 2001, seu software RealJukebox, que é instalado para tocar e gravar música em PCs, monitorava secretamente os hábitos de ouvir música e outras atividades do usuário. O software estava retransmitindo continuamente essas informações pessoais para a RealNetworks (http://www.realnetworks.com), sem o conhecimento do usuário. A companhia alegou que os dados estavam sendo utilizados somente para fins estatísticos, mas reconheceu que havia sido incorporado intencionalmente ao software um identificador privativo que associava as preferências musicais do indivíduo a seu nome no banco de dados que contém os registros da empresa. Essa invasão de privacidade gerou uma ação coletiva de US$ 500 milhões contra a RealNetworks além da perda da confiança de seus usuários, que pode ser muito mais danosa do que o valor em dinheiro que eles eventualmente tenham que pagar.

Os melhores sites são explícitos e detalham exatamente como as informações fornecidas pelos clientes serão utilizadas e qual será o benefício relacionado. Depois de saber que seus dados não serão vendidos ou compartilhados com outras empresas (através da política de privacidade) a próxima etapa é saber porque devem fornecer informações pessoais através do site e qual será o benefício em fazê-lo. Em uma pesquisa recente com usuários da Web (GVU’s 10th WWW User Survey), 73,1% afirmaram que forneceriam dados "demográficos" pessoais se soubessem exatamente como esses dados seriam utilizados, contra apenas 24,4% que o fariam em troca de descontos em produtos.

Os melhores sites da Internet são organizados ao redor das distintas necessidades dos clientes em vez de produtos. Isso permite que os usuários rapidamente encontrem o que procuram e tenham ofertas consistentes com seus interesses, não com os interesses de venda da empresa.

No contexto atual, as empresas encontram-se no início da implementação de sites personalizados. Os melhores sites estão bastante avançados em relação ao controle que dão a seus usuários com relação à atualização de dados pessoais, conteúdo, escolha de assuntos que têm interesse e a respeito dos quais gostariam de receber notificações via email, fax, etc. Por exemplo, dos 32 melhores sites analisados, 65% permitem que os usuários atualizem seus dados diretamente no site; 85% de todos os sites revistos (e 100% dos 32 melhores) permitem a personalização individual; 52% de todos os sites analisados oferecem a personalização das páginas e 63% dos 32 melhores sites prevêem que o cliente armazene múltiplos endereços de cobrança e de entrega, o que facilita em muito as futuras compras.

Os melhores sites incentivam a permanência dos clientes e os desenvolvem ao longo do tempo. A melhor forma de fazê-lo é através da observação do comportamento do cliente no site, de suas transações e interações. Dessa forma pode-se antecipar as necessidades dos clientes e apresentar ofertas, informações e recomendações personalizadas, fruto de nossa "relação de aprendizado".

Os melhores sites da Internet armazenam dados que permitem a antecipação de necessidades, por exemplo a Amazon.com.

O projeto de CRM é por definição um projeto corporativo, que envolve todas as áreas da empresa, embora geralmente comece em uma área específica e seja desenvolvido em etapas. Um dos principais problemas em projetos de CRM é a falta de compromisso da alta direção da empresa. Como já vimos, CRM é a nova forma de ver e tratar o cliente e, portanto se relaciona com mudança de cultura do que com a implementação de um novo sistema. A alta administração da empresa deve estar comprometida desde as fases inicias, para garantir o rumo do projeto e total engajamento de todos os níveis gerenciais e operacionais.

Embora muitas áreas não participem diretamente da iniciativa de CRM, o projeto mais cedo ou mais tarde atinge todas as pessoas da organização. É fundamental que todas as pessoas atingidas na iniciativa, direta ou indiretamente, tenham completo entendimento do processo e das mudanças organizacionais inevitáveis, e que seja analisado o impacto em cada área. É muito comum que algumas pessoas associem rapidamente o conceito de CRM e passem a defendê-lo por toda a organização, passando a ser reconhecido como o "Sr. CRM", ou "profeta do CRM", mas nenhuma iniciativa séria pode depender apenas desses indivíduos.

Por envolver a relação com o cliente, muitas vezes a área de marketing é eleita como "mãe" da iniciativa. É claro que ela tem importância fundamental, mas deixar tudo nas mãos de uma só pessoa ou de uma só área é receita certa para o fracasso.

Outro erro, em muitos projetos de CRM inicia-se pela escolha da tecnologia de software e/ou de hardware, antes de analisar os processos. É impossível repetir demasiadamente que CRM é uma filosofia de trabalho e que a tecnologia é fundamental, mas está longe de ser tudo, CRM é secundário aos objetivos do negócio. Uma parte importante da iniciativa de CRM é a automação da área de vendas, como um dos canais de contato com os clientes. A área de vendas deve ser envolvida no início do projeto, e para minimizar os problemas na implementação. Lembre-se que o cliente sempre foi tradicionalmente do vendedor e não da empresa. A principal mudança nessa nova realidade é que o cliente vai passar a ser da empresa. Isso em princípio pode significar uma perda de controle ou de importância para a área de vendas e seguramente vai incomodar muitos vendedores.

A implementação de sistemas de CRM é um tema complexo, não é apenas a implantação de um novo pacote de software. O principal desafio é que envolve pessoas de culturas e propósitos diferentes, que idealmente devem ter os mesmos objetivos. Nunca é demais enfatizar a importância do planejamento e da alocação adequada de recursos humanos e tecnológicos. Claro que o planejamento é fundamental em qualquer projeto, mas nesse caso, dada a abrangência, é absolutamente um fator crítico.

É na fase de teste-piloto que se valida a interface com o usuário, a funcionalidade geral do sistema e a precisão das métricas do sistema. Apressar o projeto nessa fase é por em risco ele todo. O teste deve ser real e envolver os clientes, em um ambiente controlado.

A partir do feedback dos usuários o sistema deve ser ajustado e somente deve ser colocado em produção quando a funcionalidade e as métricas satisfizerem as expectativas da área e dos usuários.

Os sistemas de CRM devem estar totalmente alinhados aos objetivos estratégicos da empresa. Sem esse alinhamento, as implementações tendem a ser pontuais e perdem prioridade na empresa. A visão da direção da empresa, com as quais os executivos estão comprometidos, é fundamental e deve ser utilizado para orientar cada etapa da implementação.

Muito mais freqüentemente do que se possa imaginar as empresas acabam utilizando os sistemas de CRM operacional contra os usuários. Por exemplo, em sistemas de automação de vendas, utilizam-se os relatórios de visitas a clientes ou de forecast como forma de pressionar os vendedores, e eles acabam omitindo informações, colocando no sistema menos oportunidades de negócio do que as que realmente existem, diminuem o forecast para diminuir a expectativa e a pressão da gerência.

Um caso real: uma grande empresa de transporte nos Estados Unidos chegou à conclusão, através das estatísticas do sistema, que os vendedores deveriam fazer um certo número de visitas por semana para atingir seus objetivos. Passou a controlar de perto o número de visitas por vendedor, obrigando-os a fazer mais visitas. O resultado foi o preenchimento de relatórios de visitas que nunca existiram e a total desmoralização de toda a iniciativa de automação de vendas, além, é claro, de um prejuízo enorme.

Na maioria dos projetos de CRM não é dada a importância adequada ao treinamento

e suporte. O treinamento adequado da equipe é tão ou mais importante que a fase de implementação do sistema. Estamos lidando com muitos usuários que não têm experiência na utilização de computadores e que vão ter uma resistência natural a essa utilização.

O suporte ao usuário, através de help desk e de outras ferramentas, garante a continuidade do projeto e é um excelente canal para feedback e a melhora contínua dos sistemas, não esquecendo que sem o treinamento adequado toda a iniciativa acaba sendo desperdiçada.

2.5             CRM Operacional, Colaborativo e Analítico

A maioria das aplicações de CRM trata dos aspectos operacionais da relação com o cliente. O call-center, por exemplo, quando é usado como ferramenta de SAC (serviço de atendimento a clientes) registra todas as ligações e ocorrências de um determinado cliente, facilitando, teoricamente, as próximas interações do cliente com a empresa. Outros sistemas, como o sistema de automação de vendas, facilitam a vida dos vendedores e dos gerentes, permitindo o registro dos clientes, das oportunidades de negócio e o acompanhamento dos indicadores das vendas. Na maioria dos projetos de CRM envolve somente a automação de aspectos operacionais da empresa, importantes, mas CRM não é só isso. O diagrama a seguir, do Meta Group, propõe 3 tipos de estratégias de CRM.

O CRM operacional, além dos sistemas já citados, deve contemplar a integração do back Office, do mobile ou virtual office.

O CRM colaborativo engloba todos os pontos de contato com o cliente onde ocorre a interação entre ele e a empresa. Os vários canais de contato devem estar preparados para não só permitir essa interação, mas também garantir o fluxo adequado dos dados resultantes dela para o resto da organização.

O CRM analítico, fonte de toda a inteligência do processo, serve para o ajuste das estratégias de diferenciação de clientes, bem como para o acompanhamento de seus hábitos, com o objetivo de identificar suas necessidades e os eventos que possam ocorrer na vida de cada um deles, com o objetivo de tornar, para os melhores clientes, a relação com a empresa algo fácil e conveniente, buscando sua satisfação e fidelidade.

Além disso, é através das ferramentas analíticas que identificamos os clientes de menor valor para a empresa. Através de tratamento diferenciado, pode-se conseguir uma redução significativa dos custos de atendimento a esses clientes.

Idealmente, as ferramentas de análise, mineração de dados (data mining), relatórios analíticos, etc. devem ter como única fonte de dados o Data Warehouse (DW), base de dados históricos integrados que tem como objetivo fornecer uma visão única, orientada a assuntos, dos dados da empresa. Entretanto, nem sempre se pode esperar que o DW fique pronto, e descarta-se o uso de sistemas isolados. É importante ressaltar a importância da integração dos dados analíticos ao longo do tempo, para não correr o risco de lidar com "distintas versões da verdade".

De um modo geral, como nos sistemas tradicionais, os sistemas de CRM devem vislumbrar aplicações analíticas, que como já foi dito, são a verdadeira fonte de informações para a busca de vantagem competitiva pelos executivos (tomada de decisão).

2.6             O Call Center

O call center é um meio de interação extremamente poderoso quando utilizado de acordo com filosofia 1 to 1. Muitos call centers estão sendo utilizados como ferramenta de atendimento ao cliente (SAC) e são muitas vezes vistos como um "mal necessário". Nesse caso, a maioria das interações é iniciada pelo cliente e por isso oferecem um potencial enorme no que diz respeito a aprender mais sobre esse cliente. O cliente liga para a empresa por causa de um problema ou para solicitar alguma informação, após atender o cliente e identificá-lo como um cliente de alto valor ou alto potencial, o agente faz uma ou duas perguntas que tenham a ver com aquele cliente, com o objetivo de aprender mais sobre ele. Com isso, ao longo do tempo, a organização aprende mais e mais sobre seus melhores clientes, podendo personalizar cada vez mais o atendimento.

Atualmente no Brasil, a maioria das empresas que está implantando call centers está preocupada em diminuir os custos de vendas, e para isso estão utilizando os sistema de televendas, ou vendas por telefone. Funciona, mas muitas vezes isso é feito sem critério e sem respeito à privacidade dos clientes. Ninguém gosta de ser abordado por um agente de televendas num sábado pela manhã, em sua casa, e receber uma oferta de produto, principalmente quando é um produto que você já tem.

É indispensável obter o consentimento de seus melhores clientes antes de abordá-los, principalmente por telefone. E quando isso for feito, a oferta tem de estar relacionada às necessidades daquele cliente. Se não for assim, além da perda do tempo da empresa e do cliente, corre-se o risco do cliente simplesmente fechar esse canal de comunicação.

É claro que, se o agente for remunerado por número de produtos vendidos, ele não vai estar preocupado com esses "detalhes" e vai oferecer tudo o que puder, de forma indiscriminada, a todos os clientes aos quais tenha acesso.

Outro ponto que merece reflexão diz respeito a métricas. Geralmente os call centers têm seu desempenho medido em termos de eficiência operacional, ou seja, tempo médio de espera para ser atendido, tempo médio de duração da ligação, número de vendas por campanha, etc.

Em um call center 1 to 1 as métricas para os clientes comuns são as mesmas. Entretanto, para os melhores clientes, é importante medir a eficácia do desenvolvimento da relação de aprendizado. Muitas empresas têm um número diferente para os melhores clientes e eles são atendidos por agentes especialmente treinados para isso. Mas atendimento diferenciado é apenas o começo.

As métricas também mudam. Medir, por exemplo, quantos problemas foram resolvidos na primeira ligação, quantas informações novas sobre o cliente foram "descobertas" por ligação, qual a quantidade de novos produtos ou serviços que pôde ser oferecido ao cliente com base em diálogos anteriores, etc. Em um call center 1 to 1 o agente é incentivado a ficar na ligação mais tempo com os melhores clientes.

É claro que tudo isso deve estar alinhado à iniciativa corporativa de CRM. O call center é somente um dos pontos de contato do cliente com a organização.

            Segue abaixo algumas informações técnicas de hardware e software que podem ser utilizadas como solução em um ambiente de Call Center:

Podemos citar alguns exemplos de empresas que já possuem o CRM implantado, como é o caso das Lojas Americanas, Amélia.com, Credicard, Unibanco, Sudameris, Basf, etc.

2.7             Integração de CRM com ERP

As barreiras e os problemas citados são amenizados, mas não eliminados, quando a empresa tem um sistema de ERP (Enterprise Resource Planning) totalmente implantado. Nesse caso, os sistemas transacionais já estão integrados e o acesso aos dados torna-se menos complexo. Entretanto, não se pode esquecer que mesmo nesses sistemas, o modelo de dados geralmente não se relaciona com as necessidades dos sistemas de CRM, e tem de ser revisto. Outra coisa a ser feita é a extração dos dados e seu armazenamento para análise histórica, para um sistema de Data Warehouse.

            Felizmente, a maioria dos fornecedores de "pacotes" de ERP tem consciência disso. Todos os grandes fornecedores estão investindo em sistemas de CRM, alguns, através da aquisição de empresas, outros desenvolvendo tecnologia própria. Essas empresas rapidamente estão preenchendo os espaços vagos em suas arquiteturas de aplicações, com o objetivo de fornecer uma solução completa de ERP e CRM. Por isso há gente que chama CRM de "a nova onda do ERP".

Esta é uma página que integra o Trabalho de Conclusão de Curso sobre CRM - Satisfação de Clientes.
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